在每月一次的AC汽车后市场·线下沙龙中，来自米其林驰加、德尔福、索菲玛、辉门，悦车坊汽车服务连锁、盛大汽修连锁、车拍档等后市场企业及流通渠道80余名业内人士，就汽配连锁经营的前景与难点等话题，由生产商、经销商及终端修理厂三方开展“头脑风暴”，国内汽配连锁业态企业代表——康众汽配连锁总经理商宝国还做了做主题演讲，将话题聚焦在“汽配后市场连锁经营发展前景”上。

 

汽配销售连锁如何破局

 

总结汽配连锁的难点，主要在于三点：一是库存问题，国内市场上车型多配件多，导致想做大而全的经销商SKU（Stock keeping Unit）异常庞大。二是物流配送能否及时，三是分散各地的门店能否实现联合采购，真正实现规模效应。

 

这三大问题也是维修厂/快修对汽配连锁（包括普通经销商）是否会形成“依赖”的关键。在汽配供应链上，从经销商到修理厂，再到消费者，配件的主要使用者是修理厂。商宝国认为，消费者买的是服务，纯粹的配件B2C并不存在。经销商的发展方向是专业化生存，北美Autozone,NAPA背后也有更专业的经销商给他们供货。而修理厂同时需要产品与服务。

 

具体说来，修理厂对配件经销商的基本要求依次为：有货，能及时送货，有质量保障，具有价格优势（但不是第一要素），最好还能铺货等等。

 

针对修理厂的需求，康众提出“快速、准确、全系列”，并且承诺“不做假货、不做回扣、不做暴利”。其对修理厂的服务支持具体包含信息分享，产品配送，产品展示，库存管理（帮助客户分析、管理库存），市场推广，产品应用，技术支持，售后问题等。

 

第一，在库存管理方面，首先明确“系统供应”的产品策略：目前，康众已经开发出发动机正时系统全系列、制动系统、点火系统、过滤系统等9大系统产品，做到“系统产品专业服务、关键项目专家支持”。依靠“系统供应”的产品策略，康众可以相对有效地控制自己的SKU；另外，系统供应可以帮助康众确立自己在终端的“品牌”。

 

关于“品牌汽配连锁”，商宝国认为存在两种不同的定义，即“品牌汽配”连锁与“品牌”汽配连锁。两者之间的区别在于：前者是以生产商为主导（或依赖某配件品牌形成的连锁）的汽配供应链；而“品牌”汽配连锁则指连锁汽配经销商打造自己的品牌。这在国外已经被证明是成功的，典型的如Autozone、NAPA。他们在发展到一定规模之后，大量采购配件进行贴牌，对修理厂及车主的影响较大。康众想做的也是“品牌”汽配连锁之路。

 

第二，物流配送方面，通过中心库——区域库——门店的分销网络（直营为主），以门店为中心，覆盖半径5公里的区域，可以满足修理厂1小时配送急件的需求。这样的配送速度比京东、易迅更快，而且更专业。

 

目前，康众拥有中央物流系统，与全国700多家物流服务商合作，在此基础上，康众的中央采购能覆盖到绝大部分主要产品。

 

第三，至于价格，因为各区域的门店租金、劳动力成本等差异较大，康众不做硬性要求，一般提出指导价。

 

目前，康众在汽配连锁经营的规模应该已经渐有成效。商宝国透露，在给员工制服五险一金、销售开票等正规化转型过程中，康众有从盈利到亏损的痛苦经历。但是通过分析无效库存，提高各种效率，康众在2012、2013年均能保持较高的盈利回报。

 

维修服务连锁三大难点

 

而关于维修服务连锁的痛点与发展趋势，经过AC汽车后市场嘉宾头脑风暴后，有以下几点结论：

 

首先，终端服务连锁总部集权很难。由于车型多样化导致配件多样化，区域差异又比较大，这些都要求各门店的店长主动性很高。另外，经销商的供货能力和库存品类有限，诸多因素叠加在一起，让服务连锁总部的集中采购能做到10%就已经很不错了。

 

所以车拍档创始人姚国栋认为，做终端服务连锁，需要将重点放在针对客户的体验与营销方面，而非对供应链的改造。

 

其次，人才与管理难题。尤其是店长这一管理岗位人才，在本土企业“老板文化”影响下，灵活一点的店长在积累经验和资源后，很多人选择自己单干做老板；而不够灵活的店长管理的门店，业绩可能又不太理想。再加上行业人员流动大、终端服务门店管理层素质差异较大，导致人才问题始终是终端连锁发展的短板。

 

人才问题，说白了是管理和激励制度的设计问题。每位员工都会评估和权衡自己的长短期利益，如果公司有一套清晰的激励机制，本身也是很有成长潜力的平台，很多优秀人才会在单干的风险和可能的收益之间做选择。

 

最后，车辆维修出现问题后，责任界定不清、索赔成为难题。到底是因为配件背身问题，还是因为维修过程中因为操作不当导致的问题，还是车主使用不当、但是借机找维修门店“买单”的问题？很难界定清楚，所以就导致互相扯皮。而车主为维权无所不用其极，受影响最大的还是维修门店（4S体系因为由整车品牌背书，这类问题被车主和媒体曝光的最多），很多时候，都是由终端买单，以求大事化小、小事化了。

 

未来路在何方？

 

虽然存在以上诸多问题，但是后市场维修服务连锁能不能发展，会朝什么方向发展？

 

第一，先有真正的汽配连锁，才会有维修服务连锁的大发展。汽配经销商连锁之后，才能帮助维修服务连锁更好集中采购和物流配送（汽配领域的B2B电商也是同样的商业逻辑）。有人形容维修服务终端与配件经销商的关系，恰似医院与药店的关系；药店可以开成连锁的，医院却很难发展成连锁。即使在欧美等成熟市场，后市场终端仍以加盟为主，挂的是类似NAPA等汽配连锁的招牌，以寻求在采购和物流配送等方面的优势。

 

第二，终端维修将进入结构性调整，以社区服务为主的快修保养美容终端将成为主流。互联网信息发达后，消费者懂的越多也越理性，4S店模式将越来越难生存——高端品牌4S店相对坚挺（但未来威胁会很大，4S店的技术总监会有很多自己出来开维修终端，分流一部分客户），中端比较难受，低端很难生存。

 

第三，在一线城市，快修连锁将取代综合修理厂成为主流（尤其在公车改革、保险收紧之后）。越大城市，消费者快速的生活节奏，租金昂贵而且门面有限的场所限制，综合修理厂只能在相对偏远地区求生存，而围绕社区设立的快修终端，将会迎来很好的发展势头。

 

而在三四线城市，因为车辆档次偏低、同样车型数量有限，快修连锁很难有规模优势；而小规模城市中，“熟人经济”会让车主与修理厂关系更紧密，双方之间的信任关系更容易建立。

 

最后，在汽车后市场，外资模式直接复制到终端连锁的成功率将非常小。我们可以看到，在服务占比越高的领域，外资模式在中国生存的可能性就越低。这点已经在超市、3C卖场等领域被验证过。另一方面，美国汽车后市场比较成功的NAPA、Autozone也难以在欧洲做大做强，同样，司库伯也没有在北美市场站稳脚跟。但他们可以在资本层面投资，间接参与并享受中国汽车后市场的增长。